نحوه فروش ایده به رده های بالای سازمان - مجله پیامک

به گزارش HBR، با وجود تحقیقات زیادی که درباره ارزش حل مشکل و نوآوری پایین به بالا اجرا شده، خیلی از کارکنان هنوز وقتی می خواهند بازخورد یا پیشنهادی به رئیس خود بدهند، حس فروخوردگی دارند.

یک نظرسنجی از کارکنان آمریکایی به این نتیجه رسیده که 70 درصد آن ها به طور کامل، در مطرح کردن یک مساله با رئیس شان راحت نیستند؛ حتی اگر آن مساله بسیار مهم باشد. بعلاوه یک نظرسنجی برجسته در سال 2003 به این نتیجه رسیده که 85 درصد کارکنان، ایده هایی که دارند را کنار می گذارند، چون از مطرح کردن آن ها می ترسند.

تحقیقات دیگر هم نشان می دهد حتی وقتی کارکنان ایده خود را مطرح می نمایند، پیشنهاد های آن ها معمولا به تغییر چندانی منجر نمی گردد. به عنوان مثال، یکی از مطالعات شرکت Accenture نشان داده تقریبا سه چهارم ایده هایی که به وسیله ابزار های پیشنهاد آنلاین شرکت ها ثبت شده اند، نادیده گرفته شده و هیچ گاه اجرا نشده اند.

تحقیق دیگری از یک بیمارستان، دریافته که بیشتر 200 ایده به اشتراک گذاری شده به وسیله کارکنان، رد شده و کمتر از یک چهارم آن ها اجرایی شده اند.

در دو دهه گذشته، شیوه مطرح کردن پیشنهاد های مجذوب کننده و غیرمجذوب کننده کارکنان و واکنش مدیران به آن ها را مورد مطالعه قرار داده ام. تعیینا، دلایل زیادی وجود دارد که می گوید چرا ایده ها - از جمله ایده هایی که از طرف رهبران ارشد سازمان مطرح می شوند - به مرحله اجرا نمی رسند.

اما دو فاکتور در این میان کلیدی تر هستند: داشتن اعتماد به نفس برای مطرح کردن پیشنهاد و علم به چگونگی چارچوب بندی آن برای دریافت برترین تایید از سمت رئیس.

بعضی مدیران، نسبت به بعضی دیگر بدقلق تر و بی توجه تر هستند، اما تحقیقات نشان می دهد بیشتریت آنها، بیش از آنچه تصور می کنید، نسبت به پیشنهاد ها و ایده های تازه پذیرا هستند - به شرط آنکه به شکل موثری سراغشان بروید.

در تحقیقاتی که به همراه همکارانم درباره سازمان های مراقبت بهداشتی، رستوران، نفت و گاز، تکنولوژی و خدمات مالی انجام دادیم، به چند استراتژی رسیدیم که با استفاده از آن ها می توانید صدای خود را به مدیران برسانید و در نتیجه هم عملکرد شرکت و هم تجربه خودتان را در کار ارتقا دهید.

کلید فروش ایده تان به بالای زنجیره فرماندهی، این است که آن ها را روان شناسی کنید و به آنچه در سرشان می گذرد پی ببرید.

نااطمینانی های مدیرتان را بشناسید

بیشتر کارکنان هنگام تصمیم گیری درباره اینکه آیا می خواهند درباره یک ایده یا مشکل در کار صحبت نمایند، ابتدا به موقعیت خودشان فکر می نمایند.

آیا می خواهم ریسک احتمال طرد شدن از طرف رئیسم را بپذیرم؟ آیا مدیرم من را یک فرد شاکی، دلواپس، یا پرکار خواهد دید؟ در این شرایط، کسی بر خود شخص مدیر متمرکز نمی گردد. این پیشنهاد، چه حسی را در مدیر من ایجاد می نماید؟

رئیس بودن، با انتظارات زیادی همراه است. رهبران سازمان باید از همه چیز مطلع باشند و همیشه یا بیشتر اوقات بدانند چه باید بنمایند. این انتظارات باعث می گردد احساس ناامنی داشته باشند و در نتیجه توجه چندانی به ایده های زیردستان خود نداشته باشند.

یک نظرسنجی را که ما از مدیران تحصیلنموده یک شرکت نفت و گاز چندملیتی انجام دادیم در نظر بگیرید - شامل شیمی دان ها، زمین شناس ها، متخصصان ژئوفیزیک، مهندس های نفت و محیط زیست، متخصصان حفاری و مدیران اجرایی.

ما دریافتیم با وجود تخصص علمی، بسیاری از این افراد به توانایی خود برای هدایت پروژه ها اطمینان ندارند. در تحقیقی دیگر، به این نتیجه رسیدیم که در یک مقیاس پنج امتیازی، به ازای کاهش هر یک امتیاز در اطمینان مدیران به خود، احتمال اینکه مدیران توصیه و نظرات کارکنان خود را طلب نمایند، 35درصد کاهش می یابد.

در حالت ایده آل، وقتی ایده ای را برای مدیران بالادستی مطرح می کنید، با ایجاد اعتماد و حسن نیت، زمینه را فراهم نموده اید. دادن بازخورد مثبت به مدیرتان و اظهار قدردانی، می تواند بیشتر به این موضوع یاری کند؛ به شرط اینکه احساسات واقعی باشند و قبل از رفتن سر اصل مطلب بیان شوند. می توان از جملات ساده ای مثل واقعا از ارائه ای که دادید لذت بردم یا از حمایت شما در جلسه امروز صبح سپاسگزارم استفاده کرد.

تحقیق معتبر دیگری نشان داده مدیران به این توجه می نمایند که آیا کارکنان می خواهند به خودشان یاری نمایند یا به دیگران. وقتی به صورت روتین از همکاران خود حمایت می کنید، سیگنال هایی می فرستید که یعنی پیشنهاد های شما برای ارتقای کل سازمان طراحی شده اند.

در واقع، انتقال صریح انگیزه های سخاوتمندانه شما، در مطرح کردن یک پیشنهاد به رئیس تان مفید است. به ویژه وقتی می خواهید بازخورد منفی ارائه کنید، آغاز کردن اظهاراتتان با عبارت ساده ای مثل واقعا برترین ها را برای شما می خواهم یاری می نماید از تاوانی که پیغام رسانان اخبار بد همیشه می پردازند، در امان بمانید.

هر وقت امکان داشت، برای مطرح کردن ایده یا پیشنهاد تازه، به صورت خصوصی سراغ مدیرتان بروید و آن را در جمع مطرح نکنید. تحقیقی که سوفیا ایزاکیان از مدرسه مدیریت روتردام، انجام داده نشان می دهد مدیران وقتی به صورت فردی مورد خطاب قرار می گیرند، نسبت به موقعی که یک پیشنهاد در جمع و جلوی سایر کارکنان مطرح می گردد، 30 درصد کمتر احساس می نمایند مورد تهدید واقع شده اند.

در نهایت، سعی کنید پیشنهاد های خود را به شیوه ای که آن ها به اهداف تعیین شده شرکت ارتباط پیدا می نمایند، قالب بندی کنید. می توانید آن را به چیز هایی که رئیس تان قبلا گفته ارجاع دهید: مثلا قبلا درباره تمرکزتان بر طراحی شهودی صحبت نموده بودید.

من برای ارتقای کاربردپذیر بودن محصول X برای کاربران، ایده ای دارم یا به ایمیلی که قبلا درباره اهمیت تنوع پذیری، برابری و جامعیت فرستاده بودیم فکر کردم و به نظرم خیلی خوب می گردد اگر کوشش هایمان را برای استخدام افراد از Y به Z تغییر دهیم. در این صورت پیشرفت بیشتری حاصل می گردد.

از پیغام های درهم و مختلط اجتناب کنید

افراد وقتی می خواهند ایده ای بفروشند، آن را در قالب دو پیغام می برند: مزیت های انجام کاری تازه و ریسک انجام ندادن هیچ کاری. این اشتباه است.

در تحقیقاتی که با یاری همکارانم از مدیران اجرایی ده ها صنعت مختلف انجام دادیم، به این نتیجه رسیدیم که مدیران بیشتر روی پیغام هایی حساب می نمایند که یا بر یک فرصت متمرکز باشد یا بر یک تهدید. ترکیبی از این دو، با کمترین اندازه پشتیبانی از طرف آن ها روبرو می گردد.

در یکی از این تحقیقات، بیش از 850 ایده را که به وسیله 350 نفر از کارکنان یک بیمارستان در آمریکا ثبت شده بود، تحلیل کردیم. این ایده ها، شامل پیشنهاد هایی درباره چگونگی افزایش رضایت پرسنل، کیفیت درمان، رضایت بیماران و ایمنی بیماران بود.

ما دریافتیم که وقتی طرح های پیشنهادی هم یک تهدید و هم یک فرصت را دربرمی گرفت، مدیران برای درک ماهیت و شدت مشکل، راه چاره و تشخیص اینکه چرا این طرح پیشنهادی از شرایط موجود بهتر است، باید کوشش بیشتری به خرج می دادند.

افزایش یافتن کار شناختی آنها، باعث می شد موشکافی بیشتری نمایند و ارزیابی آن ها تحت تاثیر قرار می گرفت و معمولا منجر می شد ایده را رد نمایند. از طرف دیگر، طرح های پیشنهادی که از یک چارچوب تعیین استفاده می کردند، احتمال بیشتری داشت که تایید شوند.

شما باید از چه چارچوبی بهره ببرید؟ تحقیقات ما نشان داد کارکنان باید سعی نمایند تشخیص دهند آیا مدیرانی که می خواهند سراغشان بروند تمرکز پیشرفت دارند (یعنی بر رویاها، ایده آل ها، آینده و بازی برد تمرکز می نمایند) یا تمرکز پیشگیری (یعنی همیشه محتاطند، جنبه های منفی را مدیریت می نمایند و کوشش می نمایند بازی را نبازند) و سپس طرح های پیشنهادی خود را مطابق این تشخیص چارچوب بندی نمایند.

مدیر متمرکز بر پیشرفت، می خواهد بداند آیا یک ایده، فرصتی تازه و هیجان انگیز با نکات مثبت قابل توجه دارد یا نه. مدیر متمرکز بر پیشگیری، می خواهد بداند یک پیشنهاد چگونه به تیم یاری می نماید که از یک مشکل یا ضرر جلوگیری نمایند.

تحقیقات ما در مطالعات مختلف که بیش از 800 مدیر خط مقدم را دربرمی گیرد، نشان می دهد متناسب سازی پیغام با شخصیت مدیر، احتمال تایید شدن آن را 15 تا 18 درصد افزایش می دهد.

پیاده سازی را ساده کنید

حتی وقتی مدیران می بینند که یک ایده مزیت هایی دارد، هیچ ضمانتی وجود ندارد که در میان انبوه چالش ها و اولویت های در حال رقابت، از آن حمایت نمایند. بنابراین، پیش بینی موانع احتمالی و چگونگی غلبه بر آنها، مفید است.

در تحقیق درباره یک بیمارستان بزرگ، یک شرکت املاک بازرگانی و یک شرکت پیمانکاری نظامی، دریافتیم که مدیران معمولا ایده ای را که یکی از کارکنان مطرح نموده باشد، با سه سوال ارزیابی می نمایند: برای اجرای آن، چه منابع مالی و انسانی مورد احتیاج است؟ برای یاری گرفتن از دیگران، با چه دشواری هایی روبرو هستیم؟ آیا ارزشش را دارد که زمان، انرژی و سرمایه سیاسی به آن اختصاص دهیم؟ باید هر سه دغدغه را در مطرح کردن ایده تان در نظر بگیرید. یعنی قبل از اینکه به رده های بالاتر سازمان مراجعه کنید، درباره چالش های احتمالی اجرای ایده تان فکر کنید.

ممکن است به این نتیجه برسید که آن را کنار بگذارید، اما به طور کلی فکر کردن به موانع، برنامه ای که دارید را قوی تر می نماید. به این فکر کنید که بودجه و افرادی که در اختیار دارید، چطور می توانند برای اجرای ایده شما منتقل شوند، بدون اینکه به پروژه های دیگر یا بخش های دیگر کسب وکار فشار و ضرری وارد گردد. فهرست کسانی را که می خواهید از آن ها یاری بگیرید تهیه کنید و از قلم نیاندازید که تعیین کنید ایده شما چطور با ارزش ها و استراتژی سازمان همخوانی دارد و چرا حمایت از آن می تواند برای مدیر شما ارزشمند باشد.

به عنوان مثال، کارمندی که سعی می نماید رئیسش را قانع کند که به تیم اجازه دهد بعد از کرونا هم دورکاری را ادامه دهند، باید بر مزیت های مالی این کار متمرکز گردد (مثل صرفه جویی در هزینه های ملک). یا اگر شعار سازمان و رهبرانش تعهد به رفاه کارکنان و توازن کار/ زندگی آن ها است و بابت کوشش هایی که در این راستا صورت می گیرد پاداش می دهند، ایده شما باید بر مزیت های حذف رفت و آمد کارکنان تاکید کند.

از همکاران یاری بگیرید

کارکنان معمولا قبل از ارائه بازخورد و پیشنهاد های خود، نمی توانند از همکاران خود هدایت یا یاری بگیرند. در یکی از تحقیقاتی که انجام دادم، حدود 60 درصد افراد گفتند قبل از مطرح کردن ایده خود با همکارانشان و پرسیدن نظرات آنها، به طور مستقیم با مدیرشان حرف زده اند.

این موضوع قابل توجه است، چون نخستین سوالی که مدیران در این شرایط از خودشان می پرسند این است که آیا این مساله آنقدر مهم است که بر ذی نفعان زیادی اثر بگذارد یا این کارمند را جو گرفته است!

نظرات متعدد می تواند متقاعدنماینده تر از یک نظر باشد و دیگران می توانند به ایده شما اعتبار ببخشند. قبل از اینکه به رئیس تان نزدیک شوید، افکار خود را با همکارانتان به اشتراک بگذارید، درباره چگونگی توسعه آن مشورت بگیرید و بپرسید آیا می توانید روی حمایت آن ها حساب کنید یا نه.

تحقیقات متعدد نشان داده، کارکنانی که در ارائه پیشنهاد های خود از نظر دیگران هم استفاده نموده اند، 15 تا 20 درصد تاثیرگذارتر از آن هایی بوده اند که فقط از جانب خودشان حرف زده اند.

حتی می توانید از یکی از همکارانی که جایگاه بهتری در سازمان دارد بخواهید از جانب شما، ایده تان را با رئیس در میان بگذارد. همکاری که تخصص بیشتر یا روابط بهتری با رئیس دارد، می تواند تاثیرگذارتر باشد. حتی بهتر این است کسی را انتخاب کنید که از تغییر مورد نظر شما، به طور مستقیم نفع نمی برد. مطرح شدن موضوع از زبان چنین فردی، مآغازیت بیشتری خواهد داشت.

یاری گرفتن از همکاران، یک مزیت دیگر هم دارد: هر گونه قضاوت شخصی را که ممکن است مدیر نسبت به فرد پیشنهاد دهنده داشته باشد، از بین می برد.

سراغ فرد مناسب بروید

وقتی خودتان را جای مدیرتان بگذارید، بهتر می توانید تشخیص دهید که چرا او نمی تواند یاری کند. مطرح کردن مداوم ایده های تازه نزد مدیری که قدرت یا اختیارات لازم برای رسیدگی به آن ها را ندارد، بی فایده است.

به عنوان مثال، پرسنل یک رستوران، درباره اینکه دستمزد کارکنان قدیمی نسبت به افرادی که تجربه کمتری دارند پایین تر است، به مدیر شیفت خودش اعتراض نموده بود. او فورا فهمید رئیسش هیچ کنترلی بر سیاست های دستمزد و پاداش رستوران ندارد و این مساله به مدیر منابع انسانی مربوط است. او با مطرح کردن دغدغه اش نزد یک آدم اشتباه، بیشتر از اینکه بخواهد تغییر مثبت ایجاد کند، باعث ناامیدی شده بود.

در چنین مواردی، به این فکر کنید که چه چیز هایی در حوزه اختیارات مدیر شما است و آیا مدیران دیگر می توانند هدف بهتری برای پیشنهاد های شما باشند یا نه.

چه کسی حق تصمیم گیری دارد؟ آیا منابع انسانی مسوول است؟ یا مدیر تاسیسات؟ یا مدیر مدیرتان؟ اگر تعیین نیست مخاطب درست شما چه کسی است، بهتر است از سیستم های شکایت رسمی یا صندوق پیشنهاد های دیجیتال بهره ببرید تا ایده شما دیده گردد.

تعیینا در اینجا منظور این نیست که وقتی می بینید کاری از دست رئیس تان برنمی آید، زیرآب او را بزنید. در سازمان های سلسله مراتبی یا وقتی مدیرتان حساس است، این کار اشتباه است.

رویکرد بهتر این است که برای فروش ایده خود به فرد یا دپارتمان مناسب، از رئیس تان هم یاری بگیرید. با او مثل یک همراه برخورد کنید و نظر او را بخواهید.

در بیشتر سازمان ها، نوآوری پایین به بالا - با وجود مزیت های آشکاری که دارد - به ندرت اتفاق می افتد. اما این فرصت های از دست رفته را نمی توان تمام و کمال تقصیر مدیران دانست. برای فروش ایده هایتان در سلسله مراتب، به فلسفه ای که در پس مقاومت مدیران وجود دارد فکر کنید و سپس طرح های پیشنهادی خود را در قالبی ببرید که از شما یک هوادار پروپاقرص تغییر می سازد.

نویسنده: Ethan Burris

مترجم: مریم رضایی